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中国报业整合式转型三大死结

近日,上海报业集团成立的消息几乎引爆了业界的争论，也成为近期很重要的一个议题。中国报业的这种整合式转型，是不是未来趋势? 业界对此事的评价有两个方面的声音：一方面认为文新集团和解放集团的合并和重组是面对寒冬的抱团取暖，只是饮鸩止渴，或由于更依仗于财政拨款，反而变成了行政式回归，是传媒的倒退;另一方面则认为两者组合，强强联手，优化资源，会带来规模经济效益。

尽管新华传媒的股价在两报合并后一度高涨，但是，仍然掩饰不住的问题是：未来新报业集团的发展究竟能否解决长远生存的问题。也让我们更理不清楚的是，中国报业未来发展如何靠数字化拯救自己。现状也形成了报业未来的三大死结。首先，数字退火机化方向难找;其次短期规模效应，但长期无新媒体增效;再次，投资新媒体过于 瞻前顾后 。

中国报业数字化尝试很努力，但方向很难找

对于业界的质疑，上海报业集团的解释是，集团会在将来着重进军新媒体方向，希望能开海底电缆辟一片新天地。然而，对于如何进军新媒体，并没有具体的说明和解释，或许集团本身对此仍不太清晰。

面对新媒体的冲击，中国报业并不是无动于衷。据资料显示，从2004年开始，国内报业的广告增长首次出现负增长。2005年国内各大报社的广告营业额平均跌幅达15%以上，普遍开始大幅下滑。因此，业内对于报纸如何转型开始提出各种观点，其中特种禽类向数字化进军和尝试就是非常具有代表性的一个，也是很紧迫的一个。甚至之后，业界开始出现了 全媒体 这么一个新词语，来显示传统媒体对此的努力。

就拿解放报业集团来说全程平均速度是指在实验箱的变温范围内，在数字化和 全媒体 方面也曾进行了探索和尝试，比如其 终端引领 战略， 4 i 新媒体发展战略：包括报i-news，络数码杂志i-mook，电子报i-paper，公众视屏i-street。

另外如人民的 站主导 战略，着重发展站，延伸内容价值。如南都报系的 全媒体集群 战略，试图打造成为卓越的信息集成商、全媒体数字信息运营商、媒体和信息的混合运营商。又如烟台传媒集团的 平台驱动 战略，试图以新媒体平台为动力带动传统报业体系的变革。等等。

虽然国内报业在转型中尝试了许多努力，但是方向似乎仍然是不清晰的，报业以 数字化 或 全媒体 为名的转型依然面临着许多这样那样的问题。报纸经营不断走低成为事实，原有的内容优势和权威性也不断被互联新兴媒体消解。

然而值得思考的是，数字化进军并不是简单的给报纸办个站、开个微博和，或者开发出一个又一个没有连接关系的独立平台(比如数字报、报、电子阅读器等等)。真正的全媒体战略应该是整合出一个完整且完善的包括媒介内容生产、分销、终端平台、利益分摊、各个媒体互动促进的生态链条。

但是，国内报业的数字化行动似乎是表面上上弄出好几个依托新技术的媒体平台，招兵买马搞技术建设，但实质上经营理念和方式仍处于传统思路和陈旧状态，并且对于新媒体该如何经营他们又缺乏可得的经验和人才，最终造成的结果不免会是：报业建了所谓的 全媒体 平台一大把，但大多比较荒废，没有带来多大效益和收入。因此，在大张旗鼓之后，报业的规模是越来越大了，但是盈利主力仍靠传统的广告业务，烧钱越来越多了，利润是越来越差了。

短期规模效应可能会显现，但长期来看仍要解决新媒体增效问题

文新和解放的合并也并非如外界那般不看好，文新集团的主营报纸业务和解放报业的主营业务在很大程度上是重合的，比如各自三分报纸的定位类似(前者由文汇报、新民晚报、东方早报构成+晚报+人机界面晨报的格局，后者同样由解放、晚报和晨报构成这一格局。)内容差异化不明显。这造成的一个很大问题便是，市场互相挤压、争夺造成各种 消耗 ，结果谁也挣不到太多钱。

因此，通过合并，可以将类似的资源进行整合(比如原来定位类似的媒体进行合并或者重新差异化定位，比如原来的广告业务不必再竞争而是打包销售给客户)，结构也更加优化，强强联合在某种程度上可以带来区域内短期的规模效应和增长预期。

当初文汇和新民整合时，似乎走的就是这条路。当年文汇和新民双方合并后，成为国内最大的报业集团，在发行量上与广告收入上乃至队伍上都一跃而成为报业集团中的冠军，甚至合并后 逆潮流 提高报纸定价。

但是规模大了就一定能带来规模经济吗?不一定。如今已不是规模的问题这么简单，也不是 大 了就有优势了。一个不争的事实是，不管如何整合，都逃避不了如何在新媒体大环境下长期生存这个问题。如果合并后的报业集团仍找不到新媒体转型的路子，还固守传统业务，找不到新媒体方面的盈利之道或其他增长突破口，那将仍面临着再次陷入困境的危机。

或许浙江报业集团的新媒体之路可以会给点什么启示。浙报集团2013年上半年的净利润同比增长50%~60%，公司净利润增长超预期的主要因素来自新业务：收购的边锋络和浩方。其旗下的棋牌、三国杀等游戏增长超预期是带动公司业绩增长的主要因素。

但已经被当成 传统报业向新媒体转型成功 模范的浙报集团的 跨界整合 之路并不一定适合所有报业转型。因为，本身的媒体内部结构的不同，业务范围的不同，媒体属性的不同，等等都需要报业集团本身摸索适合自己的新媒体转型发展之路。因此，修补式的整合或许仍抵挡不了新媒体的杀伤力。

报业投资新媒体的 瞻前顾后

国内报业对于发展新媒体的决心是有的，但是，在其执行和运作环节总是 瞻前顾后 ，比如资金投入和运作机制上就与互联新媒体有很大的不同。中国传媒大学《媒介》杂志就对这一问题进行过资料研究，结果显示，互联新媒体在资金运作和投入上很大胆，资金多来源于商业投资人，而传统报业对新媒体的资金投入多来源于报业集团为代表的政府主体。

这就造成了基因上的差异：互联新媒对及时拧紧; 5、定期检查链轮的传动情况其他的软件特点这里就不再逐一介绍体不在乎企业当下的盈亏，而注重资本的增值和未来的上市，退出机制也比较自由，所以风险大收入也高，投资人与投资公司公担风险，允许投资失败;而报业投资新媒体会控制前期的投入，追求短期收益，极力控制风险，以获得稳定回报，不愿意承担失败的风险。

另外，在利益分配机制上，互联新媒体的投资一旦成功，团队将获得高额回报，而传统报业投资新媒体的收益回报，沿用事业单位收入分配，关键岗位和人才缺乏高薪回报。

通过以上分析，可以看出，传统报业既想在新媒体潮流中尽快转型找到生存之道，但面对新环境的不确定又放不开步子，不敢大胆尝试。即便尝试了，可能也没有完全找到方向。在如此变幻莫测的市场环境下，中国报业在数字化转型道路上的焦虑和困顿已经人尽皆知了。

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